Patrycja Strzelecka:
Jak zbudować globalny startup?

Cofounderka globalnej firmy technologicznej CashDirector zdradza, jak krok po kroku wygląda rozwijanie międzynarodowego biznesu.

Patrycja Strzelecka, stworzyła wielokrotnie nagradzaną platformę CashDirector, z której korzystają globalne banki i przedsiębiorcy na całym świecie. Wcześniej
z sukcesami rozwijała własną firmę outsourcingową, którą finalnie sprzedała międzynarodowej korporacji. Mimo to zdecydowała się porzucić bezpieczną przystań, wypłynąć na szersze wody i postawić na rozwój startupu technologicznego. Platformy, która pełni rolę CFO w firmie i pozwala zarządzać m.in. jej płynnością finansową. W naszej rozmowie Patrycja opowiada, jak wyglądał każdy etap rozwoju aplikacji, która spotkała się z uznaniem międzynarodowych instytucji finansowych.
Od pozyskania inwestorów i testowania produktu, po sprzedaż czy skalowanie usługi na innych rynkach.

Listen to „2: Jak stworzyć globalny startup? – Patrycja Strzelecka, CashDirector” on Spreaker.

Z tej rozmowy dowiesz się:
  • Na czym polega unikalność rozwiązania CashDirector?
  • Na co zwrócić uwagę, tworząc i testując nowy produkt?
  • Od czego zacząć, szukając niszy dla własnego biznesu?
  • Jak przygotować się do spotkań z inwestorami i przekonać ich do swojego pomysłu?
  • Jak wygląda współpraca z topowym akceleratorem fintechowym?
  • Gdzie szukać potencjalnych klientów i jak do nich dotrzeć?
  • W jaki sposób zmienić model biznesowy, gdy musisz zweryfikować pierwotny koncept?
  • Dlaczego tak ważna jest różnorodność w zespole?
  • Z jakimi wyzwaniami trzeba się mierzyć w pierwszych latach rozwoju?
Rozwiązania i inicjatywy wymienione w rozmowie:

Transkrypcja: Rozmowa z Patrycją Strzelecką, cofounderką CashDirector

Cześć, Patrycjo! Dziękuję, że przejęłaś moje zaproszenie.
Czy mogłabyś powiedzieć kilka słów o sobie i swoim ostatnim dziecku?

Nazywam się Patrycja Strzelecka. Jestem współwłaścicielką firmy CashDirector S.A. i przedsiębiorczynią. Z wykształcenia menadżerką, bo od dwudziestu lat zarządzam zespołami, rozwijam firmy, pracuję z klientami. Najpierw w korporacjach, później w ramach własnych firm, bo to jest już moja czwarta firma. Moje główne dziedziny kompetencji obejmują: rozwój biznesu, obsługę klienta, sprzedaż i marketing, a także zarządzanie operacyjne. CashDirector, moją obecną spółkę technologiczną, rozwijam od kilku lat, ale na pełny etat od roku. Nasz produkt jest takim wirtualnym, cyfrowym dyrektorem finansowym skierowanym dla małych i średnich firm. Pomaga w zarządzaniu biznesem i finansami. Od wystawiania faktur, poprzez płatności, zarządzanie płynnością finansową oraz pozyskiwanie finansowania. Produkt jest skierowany do małych firm, ale dystrybuujemy go poprzez banki. Integrujemy się z bankowością online, dzięki czemu jesteśmy w stanie dotrzeć low-costowo do dużej masy klientów.

Co zyskują banki, dysponując programem skierowanym do małych firm?

Bardzo dużo, a to dlatego, że postrzegają małe firmy jako bardzo trudny segment, nierentowny. Ryzykowny i niejednorodny. W związku z tym koszty komunikacji z takimi małymi klientami są wysokie, a rentowność bardzo niska. Jednocześnie banki bardzo chciałyby zaadresować ten segment, ponieważ ma tendencję rosnącą. Jest coraz więcej małych firm, na co mają wpływ m.in. nasze, nazwijmy to, przyzwyczajenia i potrzeby społeczne. Rośne też liczba ludzi, którzy chcą pracować na własny rachunek. Również jako freelancerzy, więc małych firm przybywa. One są też bardzo ważne dla rozwoju ekonomicznego każdego kraju. No ale jak zaadresować ich potrzeby? Banki postrzegają CashDirector i nasz system jako możliwość zwiększenia dochodowości tego segmentu rynku i obniżenia ryzyka obsługiwania tychże właśnie małych przedsiębiorstw. Również jako szansę na zwiększenie monetyzacji tej grupy klientów.

Z tego co widziałam, działa to w ten sposób, że bank kupując waszą platformę może ją połączyć z całym systemem księgowania firmy i dzięki temu ma wgląd w jej finanse?

Dokładnie. Tylko tu doprecyzuję. Ma wygląd pod warunkiem, że klient wyrazi na to zgodę, to jest bardzo ważne. Ale działa to dokładnie tak, jak powiedziałaś. Poprzez integrację z systemem księgowości online, a konkretnie KPiR online i z bankowością elektroniczną banku, klient zyskuje możliwość automatycznego matchowania czyli rozliczania płatności z fakturami. Natomiast bank po raz pierwszy dostaje wgląd nie tylko w historię transakcji klienta oraz jego sytuację finansową, ale również w jego przyszłą płynność finansową. Ponieważ może ją przeanalizować na bazie wystawionych faktur lub zaksięgowanych rachunków kosztowych. I dzięki temu zyskuje informacje o tym, co się będzie działo u klienta i jak jego sytuacja finansowa będzie wyglądała na przestrzeni najbliższych tygodni czy kilku miesięcy.

I na tej podstawie może zaoferować różne dodatkowe usługi?  

Po pierwsze może zaoferować dodatkowe usługi, bo bank będzie w stanie widzieć, czy dana firma potrzebuje na przykład finansowania krótko- czy długoterminowego. Zyskuje też możliwość otrzymywania tzw. ciepłych leadów. Ponieważ system sygnalizuje, kiedy występują braki płynności finansowej u klienta. Również sam klient, poprzez system, może zawnioskować np. o faktoring lub pożyczkę. Wówczas bank otrzymuje taką informacje w chwili, gdy klient tego potrzebuje. W związku z tym obniża koszty adresowania swojej oferty do klienta. Zwiększa też satysfakcję klienta, bo komunikuje mu taką usługę, której klient w danym momencie potrzebuje.

I domyślam się, że zyskuje na lojalności klientów?

Zdecydowanie zyskuje. Na podstawie danych współpracującego z nami od 3 lat mBanku (dane upublicznione) mogę powiedzieć, że dzięki wprowadzeniu naszego systemu, bank zwiększył liczbę pozyskanych nowych klientów. Ponieważ uatrakcyjnił swoją ofertę, ale też zlojalizował klientów.  Klienci widząc, że jest dodatkowe narzędzie, które pozwala wszystko robić w jednym miejscu, od fakturowania poprzez płatności i analizę finansową, realizują więcej transakcji. Czasami mając dwa, trzy rachunki decydują się też na przenoszenie większości swoich transakcji właśnie do mBanku.

Rozumiem, że mamy tutaj jedno rozwiązanie, które może znaleźć się w ofercie wielu banków?

Tak, ponieważ działamy w modelu white-label czy private-label czyli pod marką danego banku. W tej chwili mamy podpisaną umowę z BNP, Millennium i  trzema innymi bankami. I każdy oczywiście oferuje nasze rozwiązanie pod inną marką. Także jak najbardziej jest to łatwe do integracji.

Skąd wziął się pomysł na takie rozwiązanie i model sprzedaży tego produktu?

Przez ponad 10 lat zarządzałam firmą w branży outsourcingu usług księgowych i płacowych. Pracowaliśmy głównie dla korporacji zagranicznych i większych klientów korporacyjnych. Widzieliśmy, jakie są ich potrzeby i możliwości. Zespół finansowy, dyrektor finansowy, kontrolerzy finansowi. Stać ich na zakup drogich systemów do budżetowa czy controlingu. Jednocześnie zdaliśmy sobie sprawę, że te wszystkie narzędzia i możliwości nie są dostępne dla mniejszych firm. A zaznajamiając się przez 10 lat z tymi narzędziami, zdobyliśmy wiedzę i doświadczenie, w jaki sposób adresować te potrzeby klientów poprzez technologię. Dlatego zdecydowaliśmy się sami stworzyć rozwiązanie, które umożliwia małym firmom dostęp do podobnych narzędzi. Albo inaczej do podobnych informacji zarządczych przy minimalnym koszcie. Ponieważ technologię oferujemy, tak jak mówiłam, poprzez kanał pośredni, więc bardzo obniżamy koszty dystrybucji.

Wasze spostrzeżenia nt. małych firm – to była obserwacja na temat rynku czy znaliście inne osoby, które miały takie problemy, prowadząc małą firmę?

To jest słuszne pytanie. Może zacznę od tego, dlaczego w ogóle poszliśmy w technologie. Pracując w firmie usługowej, osiągnęliśmy duży sukces. Nasza firma zatrudniała prawie 200 osób. Miała bardzo ładne obroty i finalnie sprzedaliśmy ją do międzynarodowej spółki. Natomiast trudno było przeskalować nasz biznes czyli pomnożyć obroty,  bo mimo wszystko prowadziliśmy działalność usługową. Natomiast technologia i wejście w produkt technologiczny daje możliwość skalowania pod warunkiem, że ma się model biznesowy, który na to pozwala. W związku z tym wiedzieliśmy, że wejście w firmę technologiczną da nam możliwość szybszego rozwoju. Zwłaszcza uzyskania jeszcze większej skali działalności nie tylko w Polsce, ale również za granicą.

Czyli od samego początku taki był plan? Stworzyć rozwiązanie, które da się przeskalować?

Dokładnie tak.

Ile lat temu zaczęliście myśleć o rozwiązaniu CashDirector?

W 2012 roku.

I wtedy ruszyła platforma?

Koncept rozwijaliśmy równolegle do poprzedniej firmy, która była głównym źródłem naszych zarobków. Przy czym najpierw stworzyliśmy platformę Superksiegowa.pl. Była to nasza pierwsza platforma do samodzielnego księgowania, prowadzenia księgi przychodów i rozchodów.

Czyli to był wasz prototyp, który najpierw przetestowaliście?

I rozwijaliśmy. Ale nadal bazujemy na tej samej technologii, silniku księgowania. Core wciąż jest ten sam. Tylko dozbrajamy go o dodatkowe funkcje, języki, moduły. W tej chwili już nie tylko do księgowania płatności i zarządzania płynnością. Mamy również aplikację mobilną, dzięki której można automatycznie robić zdjęcia i księgować dokumenty. Więc zdecydowanie dalej rozwijamy ten system.

SuperKsięgowa była już tym rozwiązaniem, które sprzedawaliście polskim bankom?

Tak. Kiedy pierwszy bank zdecydował się na zrobienie przetargu właśnie na KPiR online, zaprezentowaliśmy nasze rozwiązanie SuperKsiegowa.pl i wygraliśmy. Konkurowało z nami kilka innych platform. O wygranej przeważyło to, że nie byliśmy tylko startupem technologicznym, który wpadł na pomysł napisania jakiejś aplikacji. Byliśmy firmą, która posiadała ponad 10 lat doświadczenia w księgowaniu klientów. Mieliśmy wdrożone certyfikaty ISO i byliśmy przyzwyczajeni do działania na standardach korporacyjnych. Dla banku to było bardzo ważne, ponieważ bank bardzo selektywnie podchodzi do wyboru swoich partnerów, podwykonawców czy dostawców. W związku z tym bardzo istotny okazał się nasz korporacyjny background i rola. Wyczulenie na standardy bezpieczeństwa ochrony danych osobowych oraz profesjonalizm samego systemu.

Znaliście wszystko od podszewki. Mieliście całą potrzebną wiedzę. Pozostało Wam przekłuć ją w rozwiązanie technologiczne?

Już wtedy była to technologia tylko na mniejszą skalę. Wspólnie z bankiem rozwinęliśmy to, czego wcześniej nie mieliśmy. Całą warstwę dodatkowego bezpieczeństwa oraz połączenia z bankiem czyli tak zwany single sign-on. Możliwość logowania się jednym loginem do systemu i  bankowości online oraz księgowości. Wymianę danych z bankiem poprzez webserwisy czyli zaciąganie transakcji, eksport transakcji. Rozwinęliśmy też całą warstwę bezpieczeństwa systemu, zwłaszcza wymiany danych – a raczej spełniliśmy wymagane przez bank, bardzo wyśrubowane kryteria.

Czy to był Wasz pierwszy projekt technologiczny?

Nie, ponieważ wcześniej mój wspólnik i partner w biznesie był autorem innych programów. Również do księgowości i później drugiego do płac. Następnie programu do elektronicznego obiegu dokumentów. Więc to absolutnie nie był pierwszy projekt technologiczny. Natomiast poprzednie programy kierowaliśmy do naszych klientów, a to była pierwsza platforma, z którą wyszliśmy do klienta masowego. Na nowy segment rynku, jakim już nie były korporacje, tylko małe i średnie firmy. Poza tym docieraliśmy poprzez nowy kanał dystrybucji, czyli nie B2B, ale kanał pośredni czyli B2B2C.

Czy dużym wyzwaniem jest rozwijanie od podstaw tego typu aplikacji, nie mając background’u technicznego?
Rozumiem, że kluczowe było tu mocne wsparcie wspólnika

Nie mam background’u technicznego i na szczęście nie przeszkadza mi to jakoś wybitnie, wręcz czasami pomaga. Dużym atutem jest różnorodność zespołu. Całą wiedzę techniczną posiada mój wspólnik i tak zwany CEO firmy, który jest inżynierem-automatykiem. Wiele lat zarządzał zespołami programistów, deweloperów. Jest rewelacyjny w tym co robi, a przy tym to wizjoner produktu.  Potrafi wyobrazić sobie i zaprojektować to, co odpowiada na potrzeby klientów. Myślę, że właśnie ten aspekt jest kluczowy. Poza tym posiada wiedzę technologiczną i biznesową. Natomiast mój brak background’u technologicznego bardzo dobrze uzupełnia nasz zespół. Po pierwsze patrzę bardziej oczami klienta i mój brak wiedzy technicznej de facto ilustruje to, co przeciętny klient może zrozumieć. Po drugie łatwiej mi badać preferencje klientów czy werbalizować je w procesie pracy nad produktem, a następnie budować strategię komunikacji do klientów. Bo nie mam właśnie tej nowomowy technicznej, nastawienia na szczegóły produktu i systemu. Łatwiej mi jest również formułować komunikację na bazie korzyści dla klienta. Więc powiedziałabym, że bardzo ważnym elementem w każdej firmie jest różnorodny zespół. Inny background oraz również włączanie kobiet do zespołów.

Mieliście świetną intuicję i zaplecze techniczne, doskonały background finansowy. A jak wyglądało testowanie pierwszej wersji platformy? Zaczęliście od małych projektów, od MVP czy od razu poszliście na głęboką wodę?

Mieliśmy to szczęście, że ten projekt rozwijaliśmy na początku jako side business. Czyli mieliśmy naszą główną firmę, która była w stanie finansować rozwój tego projektu. To jest znaczne ułatwienie i wiem, że nie każda firma technologiczna ma taką możliwość. Więc na początku inwestowaliśmy pieniądze zarobione z równoległego, głównego biznesu. Mogliśmy testować oprogramowanie na naszych klientach i popełniać błędy. Ponieważ mieliśmy możliwość finansowania również tej pierwszej fazy, podczas której potykaliśmy się, poprawiliśmy system.

Teraz, z perspektywy już 4 lat, od kiedy system został udostępniony klientom, wiem, że nigdy nie jest za dużo badań. Testowania platformy na jej odbiorcach, rozmawiania z nimi. Dzisiaj patrząc na to, czego się nauczyłam przez ostatnie 4 lata, jeszcze więcej czasu poświęcałabym właśnie na ciągłe testowanie rozwiązania na klientach i uczenie się, proszenie o feedback. Badaliśmy platformę, ale bazując na obecnym doświadczeniu wiem, że chętnie robiłabym to częściej.

Ale chodzi właśnie o większą częstotliwość czy robienie tego na wcześniejszym etapie?

Robienie tego wcześniej, na każdym etapie projektu. Niezakładanie, że my wiemy, czego klienci potrzebują. Bo na przykład jesteśmy profesjonalnymi finansistami, księgowym czy deweloperami. Łatwo popaść w taką pułapkę, że jeżeli się jest profesjonalistą w danej branży, to wie się najlepiej, jak system powinien wyglądać. Testowanie produktu z klientami od samego początku, rozmawianie z nimi, pytanie ich o preferencje. Czyli nie tylko angażowanie klientów poprzez pytanie, jakie są ich potrzeby, ale od samego początku testowanie prototypu i działania systemu. Systematycznie, na każdym etapie jego rozwoju.

Czyli pomimo, że jeszcze nie wszystko działa, sprawdzanie czy np. dana funkcja spełnia rzeczywiście te największe potrzeby?

Dokładnie. I czy jest przyjazna w użytkowaniu. Ponieważ może spełniać funkcje, ale może być na przykład zbyt skompilowana, nie do końca intuicyjna. Także klienci sami najlepiej nam podpowiedzą, co jest dla nich właściwe, jak to powinniśmy nazwać, żeby od razu było zrozumiałe. Klienci są fenomenalnym źródłem informacji.

Wspomniałaś o małych potknięciach na początku. Na co jeszcze warto zwrócić uwagę poza badaniami?

Warto rozważnie wydawać budżet, bo pieniądze bardzo szybko się rozchodzą i to jest prawda dla każdego biznesu. Bardzo łatwo można wydać budżet marketingowy, oczekując że przyniesie szybki zwrot inwestycji. Tymczasem ten zwrot nie zawsze tak szybko przychodzi.

A w waszym przypadku jak szybko przyszedł zwrot z inwestycji?

Nasze operacje w Polsce są rentowne. Przy czym teraz inwestujemy w rozwój międzynarodowy, a to przyszło po kilku latach.

A jak wygląda proces skalowania biznesu na inne rynki? Czy głównie związany jest z szukaniem inwestora, który pomoże zaistnieć na arenie międzynarodowej?

Jest to równoległy proces zarówno pozyskiwania inwestora, jak i partnerów oraz klientów bankowych. Ja w tej chwili poświęcam czas na jedno i drugie. Bardzo mocno angażuję się w kontakty z bankami w Stanach Zjednoczonych, Europie Zachodniej i w Azji. Więc jeżdżę na konferencje, uczestniczę w różnych programach, które dają możliwość zaprezentowania swojego rozwiązania. Równolegle poszukujemy inwestora na finansowanie rozwoju międzynarodowego, bo w Polsce nie potrzebujemy już finansowania. Także równie często pitchuję i rozmawiam z funduszami inwestycyjnymi.

Jak pozyskiwać relacje na innych rynkach? Czy to jest tak, że mając mocne portfolio polskich klientów łatwo jest spotkać się z przedstawicielami banków odpowiadającymi za inne rynki? Jakie rozwiązania najlepiej tu się sprawdzają?

Na pewno mocne referencje na tak zwanym rynku macierzystym są ważne. Nasze referencje są bardzo mocne, ponieważ pochodzą od banków, które są częścią międzynarodowych grup finansowych. Co istotne, nie wystarczy powiedzieć, że pracuje się z jednym czy drugim bankiem. Trzeba pokazać, co konkretnie udało się z nimi zrobić czyli konkretnie: ile userów, czy klientów końcowych mamy. Ile zrealizowano transakcji, na ile pomogliśmy bankowi zwiększyć obroty w tym segmencie rynku. Więc trzeba pokazać bardzo konkretne liczby, rezultaty i przychody.

Natomiast absolutnie nie jest tak, że pracując na przykład z BNP w Polsce, mamy zagwarantowany kontrakt z BNP w innych krajach. Wszystko trzeba wypracowywać. Wynika to z tego, że każdy kraj ma inne potrzeby, jest zarządzany przez innych ludzi, którzy mają swoją agendę i priorytety. Więc to jest praca od podstaw. A jak my docieramy do partnerów? Głównie poprzez konferencje branżowe, takie jak np. Finovate w Nowym Jorku czy w Dolinie Krzemowej. Byliśmy na obu tych imprezach. Prezentowaliśmy się na scenie i otrzymaliśmy bardzo dobry follow-up, co zaowocowało nowymi kontaktami. Byliśmy również na wielu konferencjach w Europie Zachodniej i właśnie w Azji. Reasumując, przystępowanie na przykład do akceleratorów czy występowanie na konferencjach, branie udział w imprezach fintechowych – to jest w tej chwili moim zdaniem najlepsza droga do tego, żeby dotrzeć do klientów korporacyjnych.

Jak udaje Wam się przebić przez masę konkurentów? Na tego typu imprezach jest mnóstwo firm, które chcą się zaprezentować i osiągnąć ten sam cel. Jak wobec tego najlepiej się wyróżnić i pokazać swoje możliwości, żeby rzeczywiście przyciągnąć uwagę inwestorów?

Ale inwestorów czy banków?

Inwestorów i banków.

No właśnie, bo to też są inne grupy docelowe. Inaczej rozmawia się z bankami, a inaczej z inwestorami. Może zacznę od banków. Oczywiście najważniejszy jest produkt bądź rozwiązanie, które musi odpowiadać na rzeczywiste potrzeby. Czyli jest określona potrzeba, problem i nasza usługa musi go rozwiązywać. Bez problemu i potrzeby nie będzie sukcesu. Bankom prezentujemy produkt, pokazując na ile jest on efektywny, jak spełnia oczekiwania klientów MSI. Podkreślamy również, jakie niesie benefity i dlaczego to jest dla nich korzystne.

Oprócz tego, że trzeba zaprezentować rozwiązanie, produkt, należy to zrobić w sposób atrakcyjny. Atrakcyjność prezentacji jest równia ważna jak atrakcyjność samego produktu. Jest bardzo dużo ciekawych technologicznych rozwiązań, które nie wypływają bądź nie odnoszą sukcesu ponieważ nie zostały w sposób atrakcyjny i zrozumiały zaprezentowane. Każdy produkt, który chcemy pokazać  szerszej publiczności musimy umieć zaprezentować w ciągu kilku minut. Potrafić opowiedzieć o nim ze slajdami lub bez slajdów. Z demo lub bez demo. W ciągu 10 minut, 3 minut albo 60 sekund. I tego trzeba się nauczyć, to należy ćwiczyć. To nigdy nie przychodzi od razu. Mam za sobą 12 miesięcy ćwiczenia pitchowania do banków oraz inwestorów. I tego nigdy nie jest za dużo. Za każdym razem wiem, że robię to troszeczkę lepiej. I widzę, że w sposób bardziej klarowny udaje mi się zaprezentować koncept oraz korzyści. Warto podkreślić, że właśnie ta klarowność jest niezwykle ważna. Przykładowo ostatnio byłam na imprezie fintechowej w Wiedniu. Jednego z uczestników, który też się prezentował na scenie, spytałam, jaki produkt oferuje. Odpowiedział: „Robimy taki projekt, ale wiesz, to jest trudne do wytłumaczenia…” Pierwsza moja myśl była taka: „No stary, jak ty mi mówisz, że to jest trudne do wytłumaczenia, to jak ty chcesz, żeby zrozumieli to potencjalni partnerzy? Zwłaszcza jeśli poświęcą Ci kilka minut uwagi. I albo złapiesz ich uwagę albo nie!” Więc to jest absolutnie zła odpowiedź. Musimy potrafić w kilka minut w sposób bardzo klarowny opowiedzieć o naszej firmie czy proponowanym rozwiązaniu.

Natomiast jeżeli chodzi o fundusze inwestycyjne. Oprócz produktu i klarowności prezentacji naszego rozwiązania, trzeba pokazać jeszcze dwie rzeczy. Udowodnić, że ma się skalowalny model biznesowy. Dla funduszy bardzo ważne jest, aby rozwiązanie oparte było o model biznesowy, który pozwoli wyskalować naszą firmę. A tym samym pomnożyć przychody i zyski inwestora oraz zapewni zwrot z inwestycji. Drugi ważny dodatkowy element to zespół ludzi stojących za daną firmą i produktem. Inwestor, chce mieć pewność, że rozmawia z osobami, które dowiozą to, co obiecują. Często jest to najważniejsza kwestia dla inwestora. Spotkałam kilka funduszy inwestycyjnych, które powiedziały, że ludzie, stojący za pomysłem są dla nich najważniejsi. Wówczas nawet jeżeli pomysł wymaga zmiany, doprecyzowania, adaptacji – to jeżeli odpowiadają za niego ludzie, którzy mają wizję, siłę charakteru i są w stanie stworzyć odpowiedni zespół, to wiadomo, że go dowiozą. 

No tak, wiedzą, że będą pivotować do skutku.

Tak, dokładnie. Więc zespół jest bardzo ważny.

A jak przygotowywałaś się do tych prezentacji, żeby rzeczywiście były tak skuteczne? W końcu mieliście masę doświadczenia biznesowego, a mimo wszystko mówisz, że ta formuła nierzadko kilkuminutowych spotkań była dużym wyzwaniem. Jak się do tego przygotować?

My rzeczywiście mieliśmy duże doświadczenie. Zarówno w pracy w korporacji jak i własnym biznesie –  bo ja pracowałam 8 lat w korporacjach i ponad 10 lat w swoich firmach, więc zdecydowanie tak. Natomiast i tak okazało się, że muszę się wiele nauczyć. Miałam to szczęście, że rok temu dostaliśmy się jako zespół, jako firma do akceleratora Barclays Techstars. Techstars  jest absolutnie wiodącym na świecie amerykańskim akceleratorem. I ważne było to, że umiałam się na tyle dobrze zaprezentować, że oni nas przyjęli.

Gdzie pewnie konkurentów też było dużo?

Bardzo dużo. Było 2700 aplikacji z całego świata, które później przeszły przez wstępną ewaluację.

A finalnie wybranych?

Z tego wybrano 20 prezentacji, a finalnie 10. Więc ta droga do bycia jednym z dziesięciu była bardzo długa. Bardzo się cieszę, że się udało. Oczywiście ja się do tego przygotowywałam na każdym etapie. Do wszystkich rozmów, telekonferencji, wideokonferencji czy prezentacji.

Zawsze też prosiłam o feedback. I to proszenie o feedback jest bardzo ważne. Ponieważ po pierwsze daje możliwość dowiedzenia się, co tak naprawdę dobrze wybrzmiało i co się spotkało z dobrym odbiorem. Po drugie, proszenie o feedback to jest danie drugiej stronie możliwości powiedzenia o nas czegoś pozytywnego. A gdy mówią o nas pozytywnie, to jednocześnie naszemu rozmówcy konotuje się to, co pozytywnego o nas powiedział.

Czy inwestorzy są na tyle otwarci, żeby dzielić się szczerym feedbackiem? Czy uznają, że skoro czas prezentacji już minął, rozmowa została zakończona, to kolej na następną osobę?

I to też jest dobre pytanie. Ponieważ naszą rolą jest zadbanie, aby zmieścić w czasie. Pamiętam, jak kiedyś poleciałam na spotkanie z funduszem inwestycyjnym w Amsterdamie, które było wstępnie zaplanowane na godzinę. Gdy weszłam do sali zapytam, ile mamy czasu. Odpowiedzieli, że dokładnie godzinę, chociaż to już były zaawansowane rozmowy. W większości przypadków mamy 30 minut i wtedy trzeba się zaprezentować w 10, maksymalnie 15 minut, wliczając czas na pokazanie demo. Pozostałe 10-15 minut powinniśmy przeznaczyć na rozmowę i feedback. I to jest bardzo ważne. Między innymi tego nauczyłam się w programie akceleracyjnym Techstars, że nieważne, ile czasu da nam inwestor bądź partner, bank czy klient. Zawsze zarezerwujmy połowę tego czasu dla naszego rozmówcy, aby mógł się wypowiedzieć.

Aż połowę? Dużo, biorąc pod uwagę, że masz raptem 15 minut na wystąpienie.

Tak, ale właśnie na tym to polega. To jest to doświadczenie czy nauka, którą zdobyliśmy. Mi też na początku wydawało się, że muszę opowiedzieć o wszystkich funkcjonalnościach systemu. Przecież to nie jest takie proste, bo wszystko jest zautomatyzowane i trzeba wiele pokazać. A to nie o to chodzi. Tak naprawdę musimy w pięciu zdaniach powiedzieć: co to jest za rozwiązanie, na jakie potrzeby odpowiada, kto i dlaczego ma na nim skorzystać. Jeśli nie potrafimy zawrzeć tego w trzech zdaniach, to w ogóle nie ma co zajmować słuchaczom kolejnych 10 minut. Po tylu doświadczeniach jestem głęboko przekonana, że im krócej i zwięźlej zaprezentujemy swój pomysł, tym bardziej klarowny wyda się drugiej stronie. Natomiast rezerwując zawsze połowę czasu na rozmowę i feedback, zyskamy lepszą interakcję z drugą stroną. Możemy wówczas dowiedzieć się, które elementy ją zainteresowały i pociągnąć interesujący go wątek.

Powiedz, a jak jeszcze zadbać atrakcyjność prezentacji? Na co jeszcze warto zwrócić uwagę?

To również zależy od tego, do kogo mówimy. Na pewno warto zaprezentować demo rozwiązania. Demo broni się zawsze lepiej niż doskonale przygotowany slajd czy prezentacja. Należy je przedstawić  w sposób krótki, ale tak żeby dobrze zadziałało. Wiele razy widziałam na scenie, jak demo się zawiesza albo nie działa. Trzeba być bardzo profesjonalnie przygotowanym. Wiedzieć, co się chce pokazać, jaką ścieżkę chce się przejść. Warto też zwrócić uwagę, aby slajdy nie były przegadane. Mówić krótko i na temat, hasłowo, obrazkowo. Ważne jest też szybkie przechodzenie do konkretnych korzyści.

I jeszcze jedno. Kilka sugestii, jak się trzeba samemu przygotować. Ponieważ dużo mówimy o produkcie czy o prezentacji. A trzeba się też przygotować samemu na wyjście na scenę i na pitchowanie czy omówienie prezentacji. I takie wystąpienia trzeba ćwiczyć. Ja byłam absolutnie doświadczoną osobą. Wielokrotnie przemawiałam na konferencjach, prowadziłam zebrania, prezentowałam przed klientami. A mimo to poświęciłam dużo czasu na przygotowania przed każdym spotkaniem dotyczącym rozwiązania CashDirector. I tego też nauczono mnie w Londynie, że należy po prostu ćwiczyć i robić próby. Mówić do partnera, później poprosić kolegów, żeby posłuchali prezentacji, a potem znaleźć na przykład jakiegoś klienta czy dalszych znajomych.

Do lustra nie wystarczy…

Mówić najpierw do lustra, a potem do znajomych. Trzeba przećwiczyć prezentację tak, żeby nie jąkać się, nie powtarzać, nie zaczynać jeszcze raz tej samej wypowiedzi, nie mówić dookoła. Tylko bardzo konkretnie przedstawić przygotowany materiał. I im mniej czasu się ma, im krótsza jest prezentacja, tym bardziej warto nauczyć się nawet na pamięć bardzo precyzyjnych, klarownych zdań.

Jakie były największe wpadki innych startup’owców, którzy razem z Wami mieli okazję przedstawiać swoje pomysły?

Zdarzało się, że ktoś ewidentnie nie przygotował swojej prezentacji i z tego wynikały kolejne problemy. Mijało 10 minut na scenie, a prezentujący jest dopiero na trzecim slajdzie i w ogóle nie doszedł do tego, co chce zrobić. Przegadał wystąpienie, nie zrobił wrażenia. Trzeba było mu przerwać. Często zdarzało się też, że demo nie zadziałało.

Wracając jeszcze do wątku londyńskiego. Jak wyglądała później praca z funduszem?
Rozumiem, że akcelerator Techstars działa przy funduszu inwestycyjnym?

Techstars jest akceleratorem, który również posiada swój fundusz. I oni w wyniku uczestnictwa w programie akceleracyjnym również w nas zainwestowali, są mniejszościowym udziałowcem. Natomiast ich mniejszościowa inwestycja po pierwsze potwierdza ich zaangażowanie w pomoc jako firmie. Po drugie motywuje też Techstars do tego, aby pomagać nam budować cenne kontakty biznesowe. Ponieważ wartość nawet ich mniejszościowych udziałów rośnie i bardzo często ich wychowankowie czy firmy, którym pomagają ogromnie podnoszą swoją wartość. Wówczas oni robią exit i również zarabiają na transakcji.

Jak wyglądała współpraca z akceleratorem przy waszym poziomie zaawansowania usługi? Ponieważ nie zaczynaliście
od zera, tylko wasze rozwiązanie tak naprawdę już istniało.

Tak, istniało. I akceleratory też są różne. Jedne wspierają i przyjmują uczestników będących na etapie samego pomysłu. Większość jednak zaprasza firmy takie jak nasza czyli na wczesnym etapie rozwoju. Mające swój produkt i tzw. traction. Czyli już generujemy obroty, posiadamy klientów, doświadczenia z użytkowania produktu.

Nasz program akceleracyjny składał się z trzech etapów. Po pierwsze z pracy z bardzo dobrymi mentorami. Ludźmi, którzy osiągnęli ogromny sukces w swojej branży. Inwestorami, bankowcami czy też strategami biznesu. Techstars dawał nam możliwość pracy z tymi mentorami, a później doboru mentorów, z którymi chcemy dłużej kontynuować współpracę. Otrzymywaliśmy od nich cenną informację zwrotną. Mieliśmy też szansę poznania innego punktu widzenia, wzbogacenia naszego postrzegania możliwości, które przed nami stoją. Innymi słowy, dowiedzieliśmy się, w jakim kierunku powinniśmy iść. Otrzymaliśmy też wgląd w to, czego oczekują instytucje finansowe. Poza programem mentoringowym mieliśmy też wsparcie w zakresie business development’u. Mam tutaj na myśli wprowadzenie nas na spotkania z konkretnymi bankami oraz founderami fintechów, którzy odnieśli sukces. Zyskaliśmy też możliwość poznania założycieli challenger banks z Wielkiej Brytanii. Kazali nam wyłączyć telefony i nie nagrywać przebiegu spotkań, ponieważ bardzo szczerze opowiadali nie tylko o sukcesach, ale przede wszystkim o problemach, jakie napotkali. Bo o sukcesach możemy przeczytać w internecie, a oni mówili nam o wyzwaniach, co było niezwykle cenne. Opowiadali o tym, przed czym my sami staliśmy. Ostatni etap programu stanowiła prezentacja i wprowadzenie nas do grona różnych funduszy inwestycyjnych w Londynie. Mieliśmy więc możliwość zaprezentowania się, networkingu. Od indywidualnych spotkań w cztery oczy po prezentacje. Tak zwane „intro”, które robi Techstars wprowadzając nas do różnych funduszy, samo w sobie było rekomendacją. Ponieważ fundusze bardzo dbają o to, z kim się spotykają. Dlatego jeżeli mamy możliwość bycia przedstawionym przez wiarygodną organizację jaką jest Techstars bądź przez wiarygodną osobę czy firmę to jesteśmy zupełnie inaczej postrzeganie przez fundusz inwestycyjny. Wówczas dużo łatwiej nam jest umówić się na dalsze rozmowy.

Czy współpraca z inwestorem przełożyła się już na otwarcie wielu nowych drzwi i konkretne sukcesy biznesowe?

Tak. Dlatego, że w tej chwili jesteśmy już po podpisaniu dwóch tak zwanych memorandum z partnerami amerykańskimi. Mamy zawartą umowę z trzema bankami w Europie Zachodniej. W tej chwili negocjujemy również dwa kontrakty w Azji. To bardzo pomaga, dlatego zachęcam do współpracy z akceleratorami.

Jak bardzo w toku współpracy z akceleratorem musieliście zmienić swoją usługę albo czuliście potrzebę zmiany usługi podczas inicjowanych spotkań biznesowych?

Nie zmienił się core systemu, ale zdecydowanie zrozumieliśmy, że trzeba dostosować go do potrzeb masowego klienta. W taki sposób, aby można było łatwiej skalować platformę na rynkach międzynarodowych. Mniejszą uwagę poświęcamy w tej chwili na aspekty księgowe systemu, a znacznie większą na kwestie związane z zarządzaniem biznesem, płynnością finansową, możliwościami wykorzystania systemu do cross-sellingu. Na przykład usług płatności mobilnych, cyfrowych bądź do leadowania produktów finansowych. Czyli kładziemy nacisk na to, co pozwala nam przeskalować rozwiązanie na rynki międzynarodowe.

Czy dla Waszej usługi nie było problematyczne to, że każdy kraj ma inny system podatkowo-prawny?

To jest wyzwanie, a nie problem. Wiemy o tym, natomiast system mamy tak skonstruowany, że składa się z czterech niezależnych, połączonych ze sobą części. Dzięki temu nie musimy pisać od nowa systemu na każdy rynek, tylko dostosowujemy gotowe reguły, moduł regus. Są to algorytmy kategoryzacji semantycznej zapisów na dokumentach, które oczywiście dostosowujemy i zmieniamy język. Ale tu też język ma odrębną warstwę. Więc system jest absolutnie łatwo skalowalny. Tym bardziej, że nie mamy ambicji zastępowania lokalnych systemów, na przykład do raportowania podatkowego. Tylko raczej zmierzamy do łączenia się i wykorzystywania możliwości eksportu danych oraz współpracy naszego systemu z systemami księgowymi, które już są znane na danym rynku lokalnym. Są popularne i lubiane przez klientów. Dlatego zamiast zmieniać nawyki, zapewniamy ogniwo, które jest połączone z bankiem i które de facto stanowi spoiwo między bankowością czyli transakcjami i płatnościami, a istniejącym systemem księgowym.

To też był wasz pomysł czy to powstało w trakcie rozmów?

Powstało w trakcie rozmów, gdy już lepiej poznaliśmy realia i możliwości przeskalowania naszego rozwiązania.

A co było największym wyzwaniem na pierwszym etapie rozwoju (SuperKsięgowej) i później w momencie skalowania usługi?

Niewątpliwie wyzwaniem jest to, że jesteśmy firmą, która zaczęła działalność w Polsce. Gdybyśmy nasz pomysł i technologię rozwijali w Stanach Zjednoczonych, byłoby nam łatwiej, ponieważ tam bylibyśmy lokalni. Mielibyśmy lokalne kontakty, łatwiej byłoby nam budować wiarygodność, będąc firmą lokalną i mając operacje lokalne. Fakt, że jesteśmy firmą polską stanowi dodatkowe wyzwanie i trzeba się dodatkowo napracować, aby się sprzedać i zaistnieć na innych rynkach. Dlatego największym wyzwaniem jest właśnie pozyskanie lokalnych partnerów i zespołu. Ponieważ żaden bank na zagranicznym rynku nie będzie chciał polegać na operacjach polskiej firmy. Czy na tym, że nasze centrum dowodzenia jest w Polsce. Więc musieliśmy otworzyć firmę w Londynie, a następnie w Stanach Zjednoczonych.

Czyli siedziba musiała być zarejestrowana na innych rynkach z myślą o rozwoju?

Tak, absolutnie. W tej chwili mamy już cztery podmioty zarejestrowane za granicą.

Chodziło głównie o wiarygodność?

Wiarygodność, ale też bycie tak zwanym lokalnym legal entity czyli jednostką rejestrowaną według prawa lokalnego. Posiadanie lokalnych operacji, serwerów, danych. To jest bardzo ważne dla banków, gdzie przechowujemy dane naszych klientów, np. czy robimy to w Unii Europejskiej czy w Stanach Zjednoczonych.

A na etapie rozwoju polskiego rozwiązania? Zanim doszliście do CashDirector  i usługi międzynarodowej?

Wyzwaniem było finansowanie działań promocyjnych, sprzedażowych, komunikacyjnych, zapewniających dotarcie do klientów. Na samym początku nasz portal SuperKsiegowa.pl był adresowany do użytkowników końcowych czyli do małych i średnich firm. Szybko zorientowaliśmy się, że potrzebny jest ogromny budżet marketingowy, aby komunikować się z tym masowym użytkownikiem czy klientem. Ponieważ małe i średnie firmy są prawie jak detaliczny klient. Dopiero później postanowiliśmy, że nasza strategia go-to-market, nasza strategia rozwoju na rynku, będzie odbywać się poprzez kanały pośrednie i integrację z bankami. Największym wyzwaniem było więc budowanie świadomości i dotarcie do klienta końcowego. Stąd właśnie wzięła początek ewolucja naszej strategii.

A jak promowaliście swoją usługę, kiedy jeszcze myśleliście głównie o kliencie końcowym?

Klasycznie digitalowo i PR-owo. Promocja poprzez chociażby AdWords’y, Facebook Adsy, konferencje skierowane dla małych i średnich firm, partnerstwa z mediami, czy innymi firmami, które komunikowały podobne, komplementarne produkty do tej samej grupy. Ale to wszystko wymagało dużych nakładów budżetu i po jakimś czasie stwierdziliśmy, że nie tędy droga.

Po dwóch latach, pomimo aktywnych działań promocyjnych, nastąpił moment w którym stało się jasne,
że tych osób jest za mało i nie jest tak łatwo do nich dotrzeć?

Po dwóch latach wdrożyliśmy już system z pierwszym bankiem.

Czyli sam pomysł wykluwał się przez okres roku?

Pomysł powstał w pierwszym roku, w drugim współpracowaliśmy już z mBankiem. Po dwóch latach weszliśmy na rynek pod marką mKsięgowość czyli pod marką banku.

Czy łatwiej było pozyskać klientów biznesowych niż klientów końcowych?

Nie wiem czy łatwiej. Myślę, że pozyskanie tak renomowanych banków jak mBank, BNP, Millennium jest bardzo trudne. To zależy od skali. Na mniejszą skalę łatwiej jest wypromować rozwiązanie dla użytkowników końcowych i są na to dowody, ponieważ jest dużo programów do samodzielnego fakturowania czy księgowania. Tych aplikacji jest mnóstwo, w tamtym czasie też było ich już kilka. Natomiast bardzo trudno jest wykazać się wiarygodnością i poziomem profesjonalizmu nie tylko merytorycznym, ale też pod względem bezpieczeństwa systemu. Dużo trudniej jest zdobyć banki jako partnerów biznesowych z uwagi na wysokie oczekiwania stawiane firmom, które chcą z nimi współpracować.

Przeszłaś bardzo długą drogę od pomysłu i realizacji polskiej wersji platformy po stworzenie międzynarodowego rozwiązania. Co byś doradziła osobom, które są na samym początku takiej drogi?

Jeżeli mamy pewien pomysł to bardzo istotne jest, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, czy jest potrzeba na ten produkt czy usługę, którą chcemy wdrożyć. Istotne jest też testowanie rozwiązania od samego początku, żeby się nie zapędzić. Jest bardzo wiele firm, które nie rozwinęły się albo pomysłów, które upadły ponieważ właścicielom tych firm bądź pomysłodawcą wydawało się, że mają genialny pomysł. Natomiast zderzając usługę z klientami, możemy zobaczyć, że kupujący nie do końca podzielają indywidualne preferencje pomysłodawcy.

Druga kwestia to zbudowanie zespołu, który z nami pociągnie firmę lub rozwinie dany pomysł. Zwłaszcza kluczowy jest dobór wspólników. Ja też mam w swoim życiu takie doświadczenie, gdy rozwijając jedną z firm, bardzo zawiedliśmy się na naszym wspólniku. Mimo że to był nasz przyjaciel, a więc znaliśmy go od dawna. To są bardzo trudne sytuacje. Dlatego kluczowy jest dobór ludzi, partnerów, tego z kim chcemy pracować. Czy mamy komplementarne doświadczenia i kompetencje? Czy umiemy ze sobą rozmawiać? Czy będziemy się wspierać w trudnych momentach, kiedy zabraknie pieniędzy na koncie przy rozwoju firm? Na początku takie sytuacje zdarzają się bardzo często.

A wy mieliście takie sytuacje?

Tak, w naszej poprzedniej firmie Extor S.A., która później, tak jak wspomniałam, była naszym dużym sukcesem. Natomiast na początku mieliśmy sytuację, że zainwestowaliśmy w nią nasze oszczędności. Kiedy oszczędności się skończyły to rozwiązaliśmy wszystkie ubezpieczenia, jakie mieliśmy. I znowu wrzuciliśmy pieniądze do firmy, a one się rozeszły. Następnie sięgnęliśmy po pieniądze z linii kredytowej czyli z debetu, jaki mogliśmy wykorzystać w banku. A mieliśmy wysoki debet, który został nam udzielony na podstawie zarobków w korporacjach, jakie mieliśmy jeszcze przed założeniem firmy. Gdy doszłam do połowy tego limitu debetu, naprawdę nie mogłam spać po nocach, bo wszystkie oszczędności i kapitał, z którym zaczęłam został wydany. I dopiero wtedy firma się odbiła i zaczęła zarabiać pieniądze. Ale to był bardzo trudny moment.

Ale to był taki moment, w którym wiedzieliście, czuliście intuicyjnie, że zaraz firma się odbije?  Na przykład dane kontrakty zostaną sfinalizowane? Czy musieliście szybko zmienić strategię, podejście do biznesu, żeby wyprowadzić ją na prostą?

Nie, my czuliśmy, że rozwijamy się w dobrym kierunku. I oczywiście strategię czy podejście adoptowaliśmy do tego, czego się nauczyliśmy, doświadczeń jakie nabywaliśmy. Na przykład jedną ze zmian, którą wtedy zrobiliśmy było podniesienie cen. I to był fenomenalny ruch, który postanowiłam zrobić. Stwierdziłam, że świadczymy dobre usługi, mamy dobry model działania z klientami, ale jeszcze za mało zarabiamy. Podniosłam ceny prawie dwukrotnie. Ale jednocześnie bardzo precyzyjnie kierowałam je do segmentu klientów zagranicznych, oferując dobrą jakość i elastyczność, ale w wyższej cenie. Mając pełną świadomość i pełne przekonanie, że w ramach tej wyższej ceny oferuję bardzo wysoką jakość. To przekonanie było tutaj kluczowe. Prawie dwukrotne podniesienie cen od razu poprawiło naszą sytuację finansową. I nawet inaczej nas spozycjonowało w oczach potencjalnych klientów.

Czyli znowu wzrosła wasza wiarygodność, wynikająca z wyższej ceny adekwatnej do odpowiedniego segmentu rynku?

Odpowiednie spozycjonowanie się jako dostawca o wyższej jakości. Ceniący się właśnie za jakość, którą jest w stanie dostarczyć i dowożący to, co obiecuje. Ale jednocześnie z odpowiednią marżą, pozwalającą nam się rozwijać i gwarantować dobrą obsługę.

Cofnijmy się nieco w czasie. Jakbyś mogła powiedzieć czym zajmowała się wasza firma Extor, która powstała zanim zaczęliście rozwijać CashDirector?

Poprzednia firma Extor S.A. świadczyła usługi z zakresu outsourcingu księgowo-płacowego. Większość przychodów mieliśmy z obsługi płacowej firm zagranicznych w Polsce czyli to były de facto usługi księgowe i płacowe. 95% naszych klientów stanowiły firmy zagraniczne, które wchodziły na polski rynek. Oczekiwały one po pierwsze działania według standardów międzynarodowych, łącznie z raportowaniem i obsługi w wielu językach. Polskie biura nie potrafiły tego wówczas robić. My zapewnialiśmy obsługę w pięciu językach, biegle porozumiewając się w nich z klientami. Oferowaliśmy jednocześnie najwyższe standardy obsługi bezpieczeństwa danych. Dzięki temu mogliśmy spozycjonować się jako dostawca dla bardziej wymagających klientów. Spełnialiśmy oczekiwania korporacji międzynarodowych. Ale jednocześnie, ponieważ byliśmy lokalną firmą niemającą wtedy jeszcze udziałowców zagranicznych i nie odprowadzającą udziałowcom dywidendy za granicą, mogliśmy kształtować ceny tak, aby były dla nas korzystne. I jednocześnie atrakcyjne dla klientów. Plasowaliśmy się poniżej tak zwanej wielkiej czwórki czy międzynarodowych firm zagranicznych świadczących tego typu usługi w Polsce. Więc znaleźliśmy swoją niszę poniżej dużej czwórki i międzynarodowych firm księgowych bądź płacowych, a zdecydowanie powyżej tej masy biur rachunkowych. I nigdy nie uważałam się za biuro rachunkowe tylko bardziej firmę konsultingową, która dostarczała znacznie większą wartość. Przykładowo zapewnialiśmy również raportowanie, komunikację, security, a nie tylko usługi związane z naliczaniem podatków czy płac. Podsumowując, znaleźliśmy swoją niszę.

Skąd wziął się pomysł?

Pomysł był wynikiem analizy. Zarówno ja, jak i mój partner zawsze pracowaliśmy w biznesie, byliśmy menadżerami. Nie byliśmy księgowymi, a zdecydowaliśmy się założyć firmę księgowo-konsultingową ponieważ oboje chcieliśmy zrezygnować z pracy w korporacji. I wtedy zrobiliśmy sobie takie ćwiczenie, aby ocenić, na co warto postawić, jak się rozwija rynek. Jakie są nasze kompetencje, jak możemy wykorzystać nasze doświadczenia.

Oboje pracowaliście w tym samym sektorze? W obszarze finansów i księgowości?

Nie, ja pracowałam w banku, a Rafał w dużych firmach handlowych, gdzie był odpowiedzialny za działy IT. Także mieliśmy inne doświadczenia. Natomiast zrobiliśmy sobie takie ćwiczenie, taką analizę. Na co jest potrzeba, gdzie można znaleźć niszę. Gdzie wykorzystać nasze kompetencje. Moje umiejętności sprzedażowe i fakt, że porozumiewam się biegle w kilku językach. Oraz Rafała kompetencje finansowe i informatyczne.

Dobry mix!

Tak, absolutnie mamy bardzo komplementarne doświadczenia i kompetencje. I zastanawialiśmy się, w jakiej branży możemy je wykorzystać, mając z góry założony model biznesu, który chcielibyśmy mieć. Zależało nam, aby to był biznes, który nie będzie polegał na robieniu jednorazowych projektów, w porównaniu do na przykład agencji reklamowej. Tylko chcieliśmy mieć biznes, który będzie addytywny. To znaczy biznes, w którym każdy nowy klient będzie budował długofalowy revenue stream. Także budując biznes, sprzedając kolejne usługi, zapewnimy sobie addytywne przychody.

Był 2005 rok, gdy dostrzegliśmy w tym sektorze lukę pomiędzy bardzo drogimi, międzynarodowymi firmami konsultingowymi i księgowymi, które weszły na polski rynek oraz tą masą polskich biur rachunkowych. Biur, które de facto tylko naliczały podatki, porozumiewając się wyłącznie po polsku. Stwierdziliśmy, że możemy wykorzystać powstałą lukę, aby zaadresować potrzeby inwestorów zagranicznych, ale nie tych największych korporacji, które idą do globalnych graczy. Tylko inwestorów zagranicznych, którzy bardzo często okazywali się być firmami rodzinnymi średniej wielkości. Ponieważ to był ten moment, w którym najwięksi gracze już weszli na polski rynek, a zaczynał się drugi etap inwestycji w Polsce. I to były właśnie średnie firmy z Europy Zachodniej i ze Stanów Zjednoczonych, które szukały partnerów na swoim poziomie. Na średnim szczeblu. Także to był nasz bardzo przemyślany plan, co chcemy robić i w jakiej branży, dla kogo chcemy pracować. Że chcemy świadczyć usługi właśnie dla klientów zagranicznych, a nie Polskich. Dlatego, że wiedzieliśmy, iż posiadamy kompetencje i umiejętności pracy według wyższych standardów, ale w związku z tym oczekiwaliśmy również wyższej rentowności.

Jak przetestowaliście ten pomysł? Czy rzuciliście się na głęboką wodę i z dnia na dzień pożegnaliście etatową pracę?

Trochę rzuciliśmy się na głęboką wodę, ale przetestowaliśmy koncept na kontaktach osobistych, jakie mieliśmy wśród ekspatów. Naszymi pierwszymi klientami byli właśnie znajomi ekspaci. Gdy zobaczyliśmy, że to się sprawdza i możemy bardzo szybko spełnić ich oczekiwania, zaczęliśmy budować zespół. Wydaje mi się fakt, że nie koncertowaliśmy się na księgowaniu i nie byliśmy księgowymi z wykształcenia pomógł nam skutecznie rozwijać się dynamiczniej od konkurencji. Bo koncentrowaliśmy się na skalowaniu i budowaniu naszej organizacji na bazie doświadczeń z korporacji. Szukaliśmy rozwiązań, które ułatwią zarządzanie, pomiar jakości, kontrolę. Więc to był od początku nasz plan, aby od razu budować skalę.

Czy odchodząc z korporacji mieliście już klientów? Czy pozyskaliście ich później?

Nie, pozyskaliśmy ich na dalszym etapie.

Czyli tylko wybadaliście grunt, sprawdziliście jaka jest potrzeba i dopiero później zaczęliście ich aktywnie pozyskiwać?
Jak wyglądał cały proces pozyskiwania klientów?

To nie jest tak, że oboje rzuciliśmy korporacje w tym samym momencie i skoczyliśmy głową w dół w otchłań. Ja jeszcze zarabiałam w korporacji, ale analizując już i brainstormując nowy pomysł. Natomiast Rafał zostawił korporację i poświęcił się mu w stu procentach. Ale to nie jest tak, że oboje w tym samym czasie rzuciliśmy pracę. A jak wyglądał proces pozyskiwania klientów? Od początku wierzyłam w to, że należy budować sieć partnerów i kanałów pośrednich. Byłam temu wierna i to się sprawdziło. Próbowałam nawiązać kontakty, na szczęście z sukcesami, z różnymi partnerami – m.in. z izbami handlowymi, kancelariami prawnymi czy też z zagranicznymi dostawcami. Na przykład współpracowałam z największą na świecie firmą payrolową ADP, której zaproponowałam, że będę ich lokalnym partnerem.

Czyli można powiedzieć, że z firmami-pośrednikami?

Raczej z partnerami niż pośrednikami. Wykorzystywaliśmy możliwość wzajemnego wspomagania się przy różnych okazjach. Postawiliśmy tu na tzw. strategię piggyback czyli wspólnego adresowania tej samej grupy docelowej komplementarnymi produktami, a dzięki temu podwajanie swojej siły sprzedażowej. Dzięki temu mogliśmy szybciej budować skalę, a nie tylko samodzielnie prowadzić sprzedaż bezpośrednią do klienta. Oczywiście bezpośrednią również wykorzystywaliśmy, ale nie można tylko na tym bazować.

Jak wyglądały działania, które podejmowaliście z partnerami? Braliście udział w wydarzeniach branżowych?
Wspólne oferowaliście swoje usługi?

Budowaliśmy naszą sieć partnerską. Oczywiście takich partnerów spotyka się na wydarzeniach. Bardzo dużo potencjalnych partnerów i klientów poznaje się na wszelkich spotkaniach, gdzie poprzez networking i różne kanały można nawiązywać kontakty. Ja zawsze byłam aktywnym networkerem. Aktywnie wchodziłam do środowisk biznesowych oraz skupiających ekspatów w Warszawie. Więc jak najbardziej liczy się wychodzenie do środowisk biznesowych, ale również bezpośrednie proponowanie współpracy czy to kancelariom, czy to innym partnerom.

Jak dużo czasu musiało upłynąć zanim udało wam się pozyskać pierwszych klientów?
A później wygenerować pierwsze zyski? To były lata, miesiące?

Nie, mówimy tu o miesiącach.

A wiec gość szybko?

Szybko udało nam się pozyskać klientów, natomiast nie zyski. Dojście do break-even trwało około roku.

I tak uważam, że to dość szybko…

No tak, ale ten rok finansowaliśmy z naszych oszczędności. Więc na pewno dużo ryzykowaliśmy.

Czy możesz jeszcze powiedzieć, jak wyglądały Twoje obowiązki podczas pracy w korporacji?
I które z tych doświadczeń Ci pomagały, a które przeszkadzały we własnym biznesie?

W korporacjach byłam odpowiedzialna za marketing i sprzedaż. Najpierw w amerykańskiej firmie telekomunikacyjnej, gdzie zarządzałam regionem Europy Środkowo-Wschodniej. Później w banku byłam dyrektorem do spraw komunikacji marketingowej. Bardzo sobie cenię to, że zaczęłam własne biznesy, mając doświadczenia z korporacji. Te 8 lat pracy dało mi pojęcie, jak działa większa organizacja, w jaki sposób się skaluje. Zobaczyłam, jak organizuje się pracę w dużej firmie i to doświadczenie było kluczowe w szybszym skalowaniu i rozwijaniu mojego własnego biznesu. Gdybym tego nie miała, to być może tak jak wiele przedsiębiorstw pozostałabym małą firmą. Ponieważ nie miałabym tego doświadczenia i tej wizji, jak można budować większą organizację. Jak na przykład można organizować różne poziomy zarządzania. Więc to było bardzo ważne w szczególności w momencie przeskalowania firmy.

A kiedy jest ten moment graniczny?

Pamiętam to jako zespół 50 osób. Gdy ma się zespół tej wielkości, to można jeszcze razem ze wspólnikiem wszystkim zarządzać, osobiście dopilnować. Natomiast, gdy przekracza się tę liczbę, trzeba zacząć budować poziom managerski i wdrażać procedury działania. Aby pracownicy na niższych szczeblach postępowali zgodnie z procedurami i naszymi miernikami jakości.

Także to są takie dwa etapy. Po pierwsze zbudowanie kanału średniego szczebla zarządzania, a po drugie wprowadzenie procedur, ich spisanie, ustandaryzowanie. Wprowadzenie szkoleń dla pracowników, żeby wiedzieli zgodnie, z jakimi procedurami mają pracować, bo wtedy już nie wszystko można samemu wytłumaczyć.

A które z doświadczeń ci przeszkadzały? Albo które sposoby myślenia czy działania zupełnie się nie sprawdzały?

Może inaczej odpowiem na to pytanie. Po przejściu do własnej firmy zaskoczyło mnie to, że jak się pracuje w dużej korporacji, to posiada się do dyspozycji dział kadr, IT, finansów. Ma się za partnerów duże sieciowe agencje reklamowe, tak jak ja w działach marketingu. Posiada się wizytówkę z logo korporacji, która to otwiera wiele drzwi. Tymczasem gdy człowiek przechodzi do własnej firmy to w pewnym momencie zdaje sobie sprawę, że jest sam i nie ma już wizytówki ze znanym logotypem. Nie ma już za naszymi plecami korporacji, która nas wspiera. Nie ma wszystkich wspomagających go działów i całego zespołu. Jesteśmy tylko my i musimy sami sprzedać się poprzez to, co sobą reprezentujemy i możemy zaoferować. Od zera tworzymy naszą własną markę. I odnalezienie się samemu bez tego wsparcia to jest też taki trudny moment, przez który z tego, co wiem z rozmów z innymi przedsiębiorcami, wiele osób przechodzi. Gdy zaczyna się rozwijać własną firmę, to w pewnym momencie po prostu siedzi się w swoim początkowo małym biurze. Nie ma się do dyspozycji tego wszystkiego, co wcześniej, tego sztabu ludzi, i po prostu trzeba zakasać rękawy i samemu dowieść. I naprawdę to jest ta różnica. Takie zaskoczenie i przejrzenie na oczy, które spotkało mnie kilka razy. De facto za każdym razem, gdy zaczynaliśmy nową firmę.

Wasza firma Extor doskonale się rozwijała. Mieliście ponad 400 zagranicznych klientów. Dlaczego zdecydowaliście się poświecić rozwijaniu platformy? Oczywiście poza skalowaniem, o którym mówiłaś?

Zaczęło się od potrzeby mojego wspólnika Rafała, żeby wejść w nowe obszary i wrócić do swoich korzeni czyli do tworzenia nowych systemów, programów, automatyzacji. Uczciwie przyznaję, że to był jego pomysł, nie mój. Natomiast ja byłam gotowa znowu wypuścić się na nowe wody, ponieważ nie chciałam całkowitej stagnacji. Spędziłam 10 lat w branży, chociaż nie byłam księgową z zamiłowania. Postrzegaliśmy to jako projekt biznesowy, który udało nam się rozwinąć. Natomiast absolutnie nie chciałam stagnacji. Bardzo dobrze nam się pracowało w Extorze. Byliśmy dumni z naszej firmy i mieliśmy ogromną satysfakcję, bo udało nam się stworzyć zespół wspaniałych ludzi. Wielką satysfakcję czerpaliśmy z tego, iż mieli poczucie, że również rozwijają Extor jako swoją firmę. Firmę, w której dobrze się czują i są dumni, z tego co udało im się osiągnąć. Chociażby to, że byliśmy równie dobrzy jak firmy zagraniczne. Ludzie byli z tego bardzo dumni. Pomyśleliśmy jednak, że po 10 latach albo zdecydujemy na zmianę się albo ugrzęźniemy i będziemy tak ciągnąć do… emerytury.

Zmęczenie materiału?

Nie nazwałbym tego zmęczeniem materiału, a potrzebą dalszego rozwoju. Kreowania i rozwijania, bo  nie byłam znudzona ani moimi klientami ani pracownikami.

Ile osób zatrudnialiście na koniec?

170.

Stworzyliście więc swoją własną, małą korporacje?

Później połączyliśmy się, czy raczej sprzedaliśmy Extor do korporacji międzynarodowej, która w Polsce zatrudniała tyle samo osób, co my. Przez kolejne dwa lata byliśmy zaangażowani w proces merge’owania. Natomiast wrócę jeszcze do naszej motywacji. Ważnym aspektem decyzji nt. wyjścia z Extora było to, że mieliśmy możliwość po prostu się schashować i to też jest ważne. Zainwestowaliśmy dużo pracy i pieniędzy w tą firmę. Ona przynosiła zyski nam i wspólnikom. Natomiast przychodzi taki moment, że widzi się na rynku pewną szansę wynikającą z tego, że w danym sektorze zaczynają się działania konsolidacyjne. W momencie kiedy następuje konsolidacja albo się do niej przyłączymy i skorzystamy, wyjmując pomnożony kapitał albo inni się skonsolidują. Wówczas my zostaniemy na marginesie.

I potem będziecie na szarym końcu?

Bo zostaniemy w tyle, gdy konsolidacja jest faktem. Antycypowaliśmy to, co może się wydarzyć w tym sektorze i chcieliśmy włączyć się do tej konsolidacji w momencie, kiedy będzie dla nas najkorzystniejsza. I mogę z dumą powiedzieć, że gdy poinformowaliśmy rynek, oczywiście nie publicznie, że chcemy się sprzedać, to w kolejce ustawiły się wszystkie firmy międzynarodowe z tej branży. I to było o tyle dobre, że mogliśmy wybrać najlepszą dla nas ofertę.

Czyli rzeczywiście macie nosa nie tylko do pomysłów na biznes, ale też do momentów, kiedy trzeba podjąć wielkie decyzje
i zmienić kierunek?

I tak, i nie. Często okazywało się, że mamy dobrą intuicję, ale też popełnialiśmy błędy. Nie zawsze było tak różowo. Ciekawym doświadczeniem było założenie przez nas kiedyś równoległej firmy, która zbankrutowała po pół roku. Dlaczego? Ponieważ słabo się nią zajmowaliśmy.

W toku Extora?

Tak. Postanowiliśmy założyć firmę z branży medycznej. Wydawało się to czymś ciekawym, zwłaszcza nowa medycyna alternatywna i bardzo mi się ta koncepcja spodobała. Fakt, że się na tym nie znam, to jest jedna rzecz. Ale nie zaangażowałam swojej uwagi i czasu temu biznesowi. I po pół roku musiałam go zwinąć.

Po tych doświadczeniach wiedzieliście już, że ciągnięcie dwóch dużych projektów biznesowych w postaci CashDirector
i równoległej firmy nie będzie możliwe?

Byłby to ciężki proces, wymagający bardzo dobrej organizacji. Oczywiście się da. Jest wielu ludzi sukcesu, którym się udało. Natomiast stanowi to duże wyzwanie, więc porażki też uczą.

A co poradziłabyś osobom, które są na samym początku tej drogi i dopiero zastanawiają się, gdzie znaleźć dla siebie nisze? Powiedziałeś, że mieliście ciekawe ćwiczenie z partnerem, w ramach którego analizowaliście wasze mocne strony.
I zastanawialiście się, co można z tego wspólnie ulepić. Co sugerowałabyś osobom, które są w podobnej sytuacji?

Wzięłabym pod uwagę trzy rzeczy. Po pierwsze trzeba zacząć od rynku. Zwrócić uwagę, co się na nim dzieje, jak się zmieniają preferencje. Bardzo dużo rzeczy można dowiedzieć się z odpowiednich źródeł, zrobić desk research. W tej chwili wiele informacji dostarcza internet. Więc trzeba solidnie poświęcić czas na analizę. Druga bardzo ważna rzecz, to zwrócenie uwagi na to, jakie mamy kompetencje. W czym jesteśmy dobrzy? Gdzie możemy najlepiej wykorzystać nasze umiejętności? Zwłaszcza, aby robić coś lepiej niż nasza konkurencja. I trzecia istotna rzecz. Zwrócenie uwagi na to, co kochamy. Czyli co nam daje przyjemność, co będzie sprawiało, że z radością będziemy szli do pracy. Co będzie nam dawało satysfakcję? Przykładowo ja zawsze kochałam pracować z ludźmi. Z klientami, z współpracownikami. Rozwijać ich, motywować, nawiązywać relacje, rozwiązywać problemy, negocjować. Fakt, że działałam w branży księgowej nie miał znaczenia, ponieważ cały czas pracowałam z klientami, coachowałam ludzi i tym się pasjonowałam.

A więc zupełnie inne aspekty, niezwiązane z przedmiotem samego biznesu?

Tak, ale wiedziałam, że w tej konkretnie w firmie i branży moją działką będzie właśnie budowanie relacji, pozyskiwanie klientów i praca z nimi. Rozwijanie zespołów, sprzedaż i zarządzanie operacyjne. Bardzo lubiłam to robić, bez względu na branżę. Wracając do poprzedniego pytania. Warto śledzić to, jak się zmieniają preferencje ludzi. Szukać oryginalnego pomysłu, wykorzystać swoje kompetencje, a także znaleźć odpowiednich współpracowników i partnerów, bo samemu niewiele da się zrobić. To jest bardzo ważne, żeby od początku budować solidny zespół, a następnie poszukać finansowania. Ale to już kolejny duży temat.

Podzieliłaś się ze mną gigantyczną porcją wiedzy. Na koniec ostatnie pytanie. Wiem, że mocno wspierasz przedsiębiorcze kobiety. Z czego wynika to, że Polek start-up’owców jest dużo mniej niż mężczyzn?

Dotyczy to nie tylko Polek. Na świecie również jest deficyt kobiet w biznesie, w tym w start-upach, więc warto by było ich więcej. Natomiast myślę, że jest kilka różnych czynników. Po pierwsze generalnie biznes, zakładanie start-up’u to jest to duże ryzyko. Mężczyźni łatwiej je podejmują. Kobiety natomiast bardziej koncentrują na bezpieczeństwie, ale również są bardzo odpowiedzialne. I charakterystyczne jest to, że kobieta musi być na 120% pewna, że dowiezie rezultaty. Na przykład spłaci pożyczkę, czy zapewni zwrot inwestycji, sprawdzi się na danym stanowisku. Gdy nie ma 120% pewności to w to nie idzie. Mężczyzna, gdy ma 50% pewności to już zgłasza się, pitchuje po pieniądze. Bierze pożyczkę, dużo łatwiej podejmuje ryzyko. To jest jeden czynnik.

Kwestia wychowania, jak myślisz?

Kwestia wychowania również, ale to jest szeroki temat. Istotne są też stereotypy, to jakie mieliśmy wzorce. Jeżeli nie mieliśmy odpowiednich wzorców, to trudniej nam jest wyobrazić siebie w tej roli. Istotny jest też mniejszy udział dziewczyn na kierunkach technicznych, inżynierskich, finansowych, który w konsekwencji przykłada się na mniej kobiet w startup’ach. Większość z nich opiera się na skalowalniu i technologii. Trudno jest więc się dziwić, że jest w nich mniej dziewczyn.

Co istotne, kobiety częściej interesują się też biznesami usługowymi, lifestyle’owymi. Wynika to też z naszej natury. Lubimy pracować z drugim człowiekiem, jesteśmy bardziej relacyjne. Jednak usługowe czy lifestylelowe biznesy cieszą się zdecydowanie mniejszym zainteresowaniem inwestorów, którzy zwracają uwagę głównie na pomysły technologiczne. Także to są różne czynniki społeczno-ekonomiczne, które powodują, że faktycznie kobiet jest mniej. Bywa też tak, że mężczyźni, którzy decydują, o tym w co zainwestować czyli zarządzają funduszami, mniejszym zaufaniem dążą kobiety, zwłaszcza młode. Gdzieś podświadomie wydaje im się, że facet lepiej sobie poradzi. Natomiast mimo wszystko, myślę, że teraz jest bardzo dobry czas dla kobiet. Dlatego, że bardzo dużo się mówi o parytetach, ale w dobrym tego słowa znaczeniu. Zwraca się uwagę, aby promować projekty czy inicjatywy, w które są zaangażowane dziewczyny. Dba się o to, żeby na przykład na wszelkich imprezach fintechowych i technologicznych była przynajmniej jedna kobieta w panelach dyskusyjnych. Bardzo często widzę też w funduszach, zwłaszcza zagranicznych, kobiety w roli managerek, analityczek. Spotkałam się też z taką informacją zwrotną, że łatwiej jest dostać szansę zaprezentowania się na scenie, mieć jakiś wykład albo prezentację na konferencji, gdy jest kobietą. Bo jest taki deficyt, że chętnie zaprasza się dziewczyny, które mają coś do powiedzenia. Czy kobiety, które po prostu mogą zaadresować dany temat. Znacznie chętniej angażuje się kobietę niż mężczyznę, ponieważ szuka się tej równowagi. Poza tym wiemy już, że obecność kobiety w firmie minimalizuje ryzyko, że spółka upadnie. Ponieważ kobieta dba o to, aby dowieźć wyniki, żeby w sposób odpowiedzialny wydawać pieniądze i stawia na dużą sumienność. Natomiast jeżeli chodzi o technologie też daje inne spojrzenie. Bo jak będziemy mieć samych facetów-inżynierów to będziemy mieć jednokierunkowe spojrzenie. Więc teraz jest czas dla kobiet i to jest super, ja się z tego bardzo cieszę.

Zwłaszcza, że jakby nie patrzeć wśród konsumentek mamy bardzo dużą część kobiet, więc to spojrzenie jest tym bardziej cenne. W tym momencie wkroczyliście na autostradę rozwoju waszego startupu. Czego sobie życzycie?

Myślę, że znalezienia dobrych partnerów na rynkach międzynarodowych.

W takim razie będę mocno trzymać kciuki i ogromnie dziękuję Ci za rozmowę.

Raz jeszcze dziękuję Agnieszko za pytania i twoją dociekliwość.

Zdjęcia: Kasia Błaszczyk, http://goshco.pl/

Podcast Kobiety Internetu, jest miejscem w którym pokazuję sylwetki kobiet, które wiedzą jak promować i rozwijać swoje inicjatywy społeczne, firmy, marki lub pasje. Moim celem jest inspirowanie kobiet do działania poprzez pokazywanie historii osób, które kiedyś mogły zaczynać w podobnym miejscu. Spodobał ci się odcinek z Patrycją Strzelecką? Prześlij informację o podcaście osobom, którym może pomóc albo oceń podcast w iTunes lub Stitcher.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.